Il passaggio generazionale è un problema comune a qualsiasi tipo di attività, professionale o imprenditoriale che sia. Nell’ambito professionale tale problematica può acuirsi:
- Spesso lo studio si identifica nella persona del Dominus in quanto egli ricopre contemporaneamente tutti e tre i ruoli, tipici delle realtà aziendali: proprietà, management e produzione. Il professionista non è solo il proprietario dello Studio, ma lo gestisce, lo organizza e intrattiene rapporti con la clientela. È quindi una figura chiave, le cui conoscenze, competenze, creatività e capacità di relazione sono fondamentali e difficilmente sostituibili.
- Non sono poi sufficienti le sole competenze manageriali e tecnico/professionali, in quanto le professioni intellettuali sono caratterizzate da un rapporto fiduciario diretto ed intenso tra il Professionista ed i suoi clienti. Nella gestione del passaggio generazionale, occorrerà quindi individuare un soggetto che abbia anche le caratteristiche personali, reputazionali ed umane che permettano il trasferimento di questo rapporto fiduciario.
- Infine, spesso gli Studi sono realtà familiari, in quanto coinvolgono la moglie/marito o i figli del Dominus, i coniugi dei figli del Dominus ecc., e quindi ci troveremo di fronte a problematiche tipiche delle aziende familiari, sia nella normale gestione sia, soprattutto, nella fase successoria.
Nel contesto professionale si hanno dunque 3 livelli di difficoltà: quello, comune a qualsiasi attività imprenditoriale, del passaggio generazionale, la presenza di un forte legame fiduciario con i clienti e le problematiche tipiche delle attività familiari.
È quindi un processo complesso, tanto che a volte i Dominus decidono di non gestirlo e cessare lo Studio, ma a quale prezzo?
Innanzitutto, si rinuncia al valore dello Studio. Gli studi professionali sono trasferiti a prezzi che oscillano intorno a 1-1,5 volte il fatturato (dati MpO centro studi), quindi si tratta di importi rilevanti, che costituiscono una sorta di TFR di fine carriera o, nel caso di professionisti più giovani, il capitale da reinvestire in un nuovo progetto.
La monetizzazione dello Studio può essere anche uno strumento utile per risolvere il problema della liquidazione del TFR dei dipendenti o eventuali problemi di sovraindebitamento creati negli anni.
Non va scordato, inoltre, che una buona gestione del passaggio generazionale garantisce il mantenimento di dipendenti e collaboratori, la continuità della prestazione ai clienti, il mantenimento del brand, in buona sostanza di tutte le conoscenze e competenze sviluppate dal Dominus negli anni, che altrimenti andrebbero perse.
Il ricambio generazionale rappresenta infine un’opportunità per sviluppare nuove competenze e rilanciare lo Studio.
Quindi, come gestire la complessità del passaggio generazionale?
Innanzitutto, è necessario che il Dominus ragioni nell’interesse dello Studio, della sua continuità e del suo successo e che si preoccupi per tempo di capire quali saranno le persone giuste da arruolare e le strategie adeguate da perseguire.
Con riferimento alla “psicologia” del Dominus, Ernesto J. Poza ha individuato 6 stili di uscita del CEO (Chief Executive Officer) che possono essere estesi anche ai Dominus di studi professionali:
- Monarchi: non lasciano finché non sono costretti, immaginano che nessuno potrebbe mai essere all’altezza di sostituirli;
- Generali: lasciano l’ufficio con riluttanza e tramano il ritorno, sperando che la nuova generazione si riveli inadeguata;
- Ambasciatori: consentono ad altri di conoscere lo Studio, imparare e poi di gestirlo, mantengono compiti “diplomatici” e di rappresentanza;
- Governatori: guidano per un periodo preciso limitato, si assicurano che il successore sarà addestrato e pronto;
- Inventori: capiscono che devono lasciare e vanno ad assumere posizioni chiave in altre aziende/studi;
- Zar di transizione: approccio simile alle prime due categorie ma gestiscono il processo di successione, fornendo una leadership attiva durante tale fase.
I monarchi e i generali sono i peggiori nemici di un processo di ricambio generazionale e di successione, mentre gli altri stili di uscita consentono che una transizione ordinata possa essere pianificata ed eseguita.
Il primo passo consiste quindi in una presa di consapevolezza da parte del Dominus. Successivamente occorre individuare il soggetto idoneo al subentro: questo potrà essere un familiare, un dipendente/collaboratore dello Studio o un soggetto esterno sia alla famiglia sia allo Studio.
Partiamo dall’ipotesi familiare. Se ci si trovasse in un contesto aziendale e il successore familiare non si rivelasse adeguato, sarebbe sempre possibile mantenere la proprietà dell’azienda e delegarne la gestione ad un manager esterno.
Nel caso dello Studio professionale raramente ciò è possibile: esistono alcune realtà professionali strutturate, formate a seguito di processi di acquisizione/aggregazione, in cui è possibile la figura del socio di capitale, ma si tratta di poche eccellenze nel contesto italiano, che è invece rappresentato da una moltitudine di piccoli Studi individuali nei quali capitale e gestione sono una sola cosa.
Nella maggior parte dei casi, quindi, se la successione famigliare è impraticabile – perché mancano le competenze per gestire la relazione con clientela, l’organizzazione dello studio o anche puramente professionali – occorre rivolgersi all’esterno, quindi allo staff o ai colleghi.
In questo caso, è importante poter valutare il maggior numero di candidati possibili, al fine di scegliere quello più adatto per caratteristiche umane e professionali, come del resto avviene nella gestione del passaggio generazionale delle aziende quando deve essere scelto un manager.
Anche quando la successione famigliare risulta praticabile, è comunque preferibile incontrare e valutare anche soggetti esterni, anzi più professionisti possibile. Ciò permette di ampliare la propria scelta e avere maggiori probabilità di individuare il soggetto più adeguato.
Dopodiché, occorrerà determinare il corretto valore dello Studio: in ipotesi familiare per non creare pregiudizi nell’asse ereditario o per suddividere lo Studio tra uno o più familiari, nel caso di professionisti esterni per individuare il giusto prezzo di mercato, nell’interesse sia del cedente che dell’acquirente.
È indispensabile che la stima dello Studio in fase di passaggio generazionale sia basata su solidi razionali, dovendosi evitare, ove possibile, approcci di tipo soggettivo, soprattutto quando il successore è un familiare. Ai fini dell’oggettività delle valutazioni, oggi si può contare su strumenti,
che seppur complessi, sono dotati di solidi razionali, tra cui l’analisi di regressione. La metodologia dei multipli di transazioni comparabili, calcolati attraverso analisi di regressione, è uno di quegli approcci che consente di determinare in modo puntuale e oggettivo il valore economico dello studio, limitando, se non addirittura eliminando, il rischio di potenziali contenziosi (per chi volesse approfondire la valutazione di uno studio professionale mediante analisi di regressione, è disponibile un paper scientifico dal titolo “Exploring Market Multiples Accuracy for Professional Practices: Sales is the Value Anchor but Profitability and Location Matter Too”, pubblicato e disponibile sul Journal of Management & Governance.)
Sia nella fase di ricerca del subentrante, sia nella fase valutativa e poi anche contrattuale, il Dominus può avvalersi di un advisor esterno che lo aiuti a gestire il passaggio generazionale. Un vantaggio è sicuramente quello di avere maggiori opportunità di trovare la persona giusta, potendo contare su un vasto portafoglio di potenziali controparti, oltre alla possibilità di avvalersi di una stima terza ed oggettiva circa il valore dello Studio.
Va ricordato, infine, che è molto importante gestire la riservatezza dell’intera fase successoria, sia internamente rispetto a dipendenti e collaboratori, sia esternamente nei confronti dei clienti e dei concorrenti. Questo si realizza mediante la predisposizione di dossier anonimi sullo Studio, da mostrare ai professionisti interessati all’acquisizione/aggregazione, a cui dare una piena disclosure solo dopo una manifestazione d’interesse e la firma di un patto di riservatezza (NDA)