Negli ultimi anni, il settore dei servizi professionali sta attraversando una fase di trasformazione profonda: la sostenibilità futura potrebbe dipendere sempre meno dalla dimensione individuale dello studio e sempre più dalla capacità di inserirsi in piattaforme organizzate, capaci di investire, innovare e crescere nel tempo.
In questo contesto, alcuni operatori internazionali stanno sperimentando modelli organizzativi e industriali che si discostano in modo significativo dallo studio professionale tradizionale, a dimostrazione che anche un’attività tradizionalmente frammentata può essere scalata.
Tra questi, Kelly Partners Group Holdings rappresenta senz’altro uno dei casi di maggior successo e più interessanti da analizzare. Rappresenta infatti un esempio moderno di come i servizi professionali possano essere organizzati secondo una logica di crescita composta, disciplinata e orientata al lungo periodo, senza perdere il controllo sulla relazione professionale.
L’esperienza di Kelly Partners Group offre quindi uno spunto utile per riflettere su come modelli analoghi potrebbero o meno trovare applicazione nel mercato italiano.
Kelly Partners Group opera come una piattaforma industriale decentralizzata, nella quale la holding detiene una partecipazione di controllo nelle singole realtà operative che ha acquisito nel tempo, lasciando tuttavia una quota rilevante del capitale e della governance ai partner locali.
Il cosiddetto modello “Partner-Owner-Driver” prevede infatti che i professionisti che guidano gli studi mantengano una partecipazione significativa nel capitale della singola entità per garantire commitment e partecipazione ai risultati del gruppo, rimanendo responsabili della relazione con i clienti e della gestione quotidiana. Parallelamente, la piattaforma centrale accentra funzioni chiave come software, marketing, formazione, IP e standard operativi, che difficilmente uno studio di piccole o medie dimensioni potrebbe sviluppare autonomamente in modo efficiente.
Il risultato è un equilibrio tra autonomia imprenditoriale locale e disciplina industriale, che consente al gruppo di crescere per acquisizioni di target medio-piccoli nel panorama anglosassone (ricavi tra i 2 e 10 milioni di dollari). In questa prospettiva, Kelly Partners non è la semplice sommatoria di singoli studi professionali, ma una più complessa equazione che ne moltiplica i risultati attraverso economie di scala e di specializzazione, rendendolo un sistema scalabile.
Dal punto di vista economico, il modello di Kelly Partners si fonda su una combinazione di ricavi professionali locali e una service fee riconosciuta alla piattaforma centrale. Tale fee, pari a una percentuale del fatturato degli studi, remunera l’accesso ai servizi condivisi e viene costantemente reinvestita dalla holding in ciò che sa fare meglio: acquisizione, integrazione ed ottimizzazione delle operazioni.
Dal punto di vista degli incentivi, l’assetto proprietario garantisce un forte allineamento: i partner locali continuano a beneficiare direttamente della crescita del valore economico dello studio grazie alla partecipazione nel capitale azionario, mentre la holding cattura valore attraverso l’aumento dimensionale del gruppo e la creazione di economie di scala. È una logica di crescita per compounding, più che per mera espansione dimensionale.
La sostenibilità del modello si nota anche nella disciplina finanziaria adottata dal gruppo, riassumibile da Brett Kelly come “ridurre il rischio e massimizzare i ricavi”. Il gruppo ha infatti basato la propria crescita attraverso acquisizioni di studi di dimensioni contenute, effettuate a multipli moderati e con strutture di pagamento che privilegiano la generazione di cassa dell’attività acquisita.
I risultati comunicati dal gruppo evidenziano una redditività del capitale investito elevata (FY2025, ROIC 23%) e una forte crescita dei ricavi (+25% YoY), coerente con un modello che privilegia la qualità delle acquisizioni rispetto al volume. L’assenza di una significativa diluizione azionaria e la scelta di reinvestire la cassa generata rafforzano ulteriormente la logica di creazione di valore nel tempo.
Uno degli interrogativi più rilevanti riguarda la sostenibilità del modello nel contesto dell’evoluzione tecnologica e, in particolare, dell’adozione crescente dell’Intelligenza Artificiale. L’automazione delle attività ripetitive (contabilità di base, riconciliazioni, adempimenti standard) tende a comprimere il valore economico delle prestazioni a minor contenuto professionale, mettendo sotto pressione gli studi che basano il proprio fatturato prevalentemente su queste attività.
In questo scenario, la sostenibilità economica non dipende tanto dalla resistenza all’AI, quanto dalla capacità di integrarla all’interno di una piattaforma strutturata. L’industrializzazione dei processi ripetitivi consente infatti di ridurre il costo unitario del servizio e liberare risorse professionali da allocare verso attività a maggiore valore aggiunto quali advisory, pianificazione fiscale, supporto strategico alle imprese e altre operazioni straordinarie.
Un modello come quello di Kelly Partners, fondato su investimenti centralizzati in tecnologia e su economie di scala, è senz’altro più adatto ad assorbire questo cambiamento rispetto ad uno studio individuale o di piccole dimensioni. In tal senso, l’AI non rappresenta solo un rischio di disintermediazione, ma anche un fattore accelerante dei processi di aggregazione e di selezione competitiva nel settore. E forse è proprio in quest’ottica che è possibile interpretare il calo della quotazione di KPG nell’ultimo anno, date le buone performance finanziare del gruppo.
Il titolo è in calo rispetto al suo massimo, raggiunto a febbraio 2025, seppur mantenendo un +350% rispetto al prezzo di IPO: è possibile che il mercato stia già rivalutando i ricavi derivanti dalle attività ripetitive degli studi professionali quotati alla luce della prossima rivoluzione tecnologica. Questo aspetto è di estrema rilevanza soprattutto per gli studi di dimensioni ridotte, i quali in futuro rischiano di vedere ridotti i multipli a cui le attività ripetitive verranno valutate al momento della cessione.
In questo contesto, il mercato italiano dei servizi professionali si trova in una fase particolarmente interessante dal punto di vista del timing. Negli ultimi anni, in Italia, i multipli di valutazione degli studi professionali sono in crescita, sostenuti dall’ingresso di piattaforme strutturate e da operazioni di aggregazione sempre più frequenti. Questa dinamica crea oggi una finestra di opportunità per i professionisti per muoversi in una fase di multipli elevati e di valorizzare al meglio le attività esistenti.
Entrare in percorsi di aggregazione oggi significa non solo intercettare condizioni di mercato favorevoli, ma anche ridurre il rischio di perdita di valore nel medio-lungo periodo, trasformando la pressione tecnologica in leva di crescita. In questa prospettiva, l’obiettivo non è di vendere lo studio, ma ripensarne il posizionamento all’interno di una piattaforma in grado di investire, innovare e adattarsi.
Tornando alla questione iniziale della ripetibilità nel mercato italiano, il nostro Paese presenta condizioni favorevoli sotto il profilo strutturale: un’elevata frammentazione degli studi professionali, un tema sempre più rilevante di ricambio generazionale e una crescente complessità normativa che rende meno sostenibile la gestione individuale.
Al tempo stesso, esistono vincoli non trascurabili come il contesto regolamentare, la cultura professionale storicamente orientata all’indipendenza e la minore apertura a modelli di governance condivisa che possono rappresentare ostacoli alla piena replicabilità del modello.
Attualmente MpO è già in contatto con operatori che ripropongono logiche simili a quelle di KPG, ma adattate alle esigenze del mercato italiano e dunque a breve potremo averne riscontro.
Più che una replica “meccanica”, il caso Kelly Partners suggerisce una direzione: la transizione dallo studio come entità individuale allo studio come unità di una piattaforma. In un contesto di crescente pressione competitiva e tecnologica, la capacità di aggregarsi, condividere investimenti e adottare logiche industriali potrebbe diventare una condizione necessaria per preservare marginalità e qualità del servizio.
