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Che cos’è un’attività professionale? L’avvocato o il commercialista è pacifico che siano attività professionali, ma l’agenzia pubblicitaria, il produttore di software, l’ospedale o l’ambulatorio, lo studio grafico, l’agenzia immobiliare, sono anch’esse attività professionali? E perché lo sono o non lo sono? Che cosa le accomuna e cosa le differenzia?
Vi è un interesse crescente per le attività professionali da parte del mondo accademico. Sono un qualcosa di diverso dalle aziende e quindi necessitano di teorie sull’organizzazione e sulla gestione diverse da quelle già sviluppate per le aziende (basti pensare allo studio associato, una forma esclusiva dei professionisti che non trova equivalenti nel mondo aziendale). Al tempo stesso sono però a queste ultime strettamente legate: le attività professionali sono attività ad alta intensità di conoscenza e, in una economia sempre più basata sulla conoscenza, potrebbero rappresentare il modello di quello che saranno nel prossimo futuro tutte le aziende. Quindi studiare la loro organizzazione e gestione è un qualcosa di molto rilevante, ma, ad oggi, non vi è ancora una chiara e condivisa definizione teorica di attività professionale.
Una delle più organiche ricerche su questo tema è stata compiuta da Andrew Von Nordenflycht in un paper del 2010 (What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of knowledge-intensive firms. Academy of management Review, 35(1), 155-174.). Von Nordenflycht ha raccolto e fuso la produzione accademica in tema di attività professionali ed ha sviluppato una teoria sulle caratteristiche distintive delle attività professionali e sulle loro implicazioni organizzative. In particolare, ha individuato 3 caratteristiche distintive: alta intensità di conoscenza, bassa intensità di capitale e presenza di personale professionalizzato. Sulla base di queste 3 caratteristiche effettua una tassonomia di 4 tipi di attività ad alta intensità di conoscenza. Vediamo le 3 caratteristiche nel dettaglio.
L’intensità di conoscenza è la caratteristica fondamentale che qualifica un’attività professionale. Le altre due caratteristiche distintive possono anche non essere presenti o esserlo parzialmente. Essa indica che il prodotto finale di un’organizzazione è il frutto di un complesso insieme di conoscenze, conoscenze che sono possedute da individui e non incorporate in attrezzature, prodotti o processi. Equivale quindi al concetto di intensità del capitale umano. Ciò fa sì che le attività professionali dipendano da una forza lavoro intellettualmente qualificata, non solo a livello manageriale o di R&S, come avviene tipicamente in tutte le aziende, ma a tutti i livelli, anche quelli più operativi.
Vi sono due implicazioni gestionali chiave derivanti da un’elevata intensità di conoscenza:
· La prima riguarda la difficoltà di trattenere e dirigere una forza lavoro intellettualmente qualificata:
– Risorse con un elevato capitale umano sono in una posizione “di forza” in quanto le loro competenze sono sia una risorsa scarsa sia facilmente trasferibili da un’organizzazione ad un’altra; quindi hanno una reale possibilità di abbandonare lo studio. Come vedremo più avanti, tale problema si acutizza nei settori professionali dove vi è una bassa intensità di capitale.
– Inoltre, le risorse più intellettualmente qualificate hanno una forte propensione all’autonomia e non vedono di buon occhio la supervisione e le procedure formali.
Per queste ragioni gestire risorse umane in attività ad alta intensità di conoscenza viene descritto come “the herding cat challenge”, la “sfida di allevare felini”.
Vi sono tuttavia alcune soluzioni organizzative. Innanzitutto, l’utilizzo di sistemi di remunerazione alternativi: collegare i compensi alle performance dell’azienda, del team, e dell’individuo stesso; differire nel tempo parte della retribuzione maturata nell’anno; istituire premi e bonus; fino ad arrivare ad attribuire quote del capitale. Tutto ciò fa sì che nelle attività ad alta intensità di conoscenza si applichino
a tutti i livelli le logiche remunerative invece riservate solo agli alti dirigenti nelle aziende tradizionali. Una seconda soluzione organizzativa è quella di dare maggiore autonomia agli individui e ridurre la formalità delle procedure. Soluzioni possono quindi essere: attribuire un maggior potere decisionale agli individui, farli partecipare a decisioni rilevanti, ridurre regole e rendicontazioni, fino ad arrivare ad utilizzare un sistema di management a rotazione tra gli individui più rilevanti.
· La seconda implicazione riguarda invece quella che viene definita “qualità opaca”, ovvero la situazione per cui la qualità di un prodotto o servizio fornito da un esperto non è valutabile dal cliente, che non è altrettanto esperto. Ad esempio, è difficile per il cliente capire se la linea seguita dal proprio legale è corretta e/o la migliore, oppure se il suo commercialista ha individuato tutte le agevolazioni fiscali di cui può avere diritto. È proprio per questa seconda implicazione che per le attività professionali sono stati istituiti in passato, e continuano ad essere istituiti, gli ordini professionali ed i codici deontologici.
Ciò però non esaurisce la necessità di utilizzare meccanismi volti a segnalare la qualità, e non tutte le professioni prevedono l’iscrizione ad un albo (sono “professionalizzate”). Von Nordenflycht identifica quindi 4 meccanismi che possono essere utilizzati per garantire qualità:
– Bonding (legare): si garantisce qualità prevedendo “sanzioni” in caso di bassa qualità. Un esempio è la costituzione di una società a responsabilità illimitata: i partner si controlleranno a vicenda al fine di evitare responsabilità legali e finanziarie personali, garantendo qualità. Un altro esempio è quello di fissare una quota dei compensi dei partner agli utili, e distribuire questa quota in modo uguale tra il partner ed i componenti del suo team. In tal modo avrà un forte incentivo ad assumere il minor numero di risorse altamente qualificate, con riflesso positivo sulla qualità.
– Reputation (reputazione): sviluppare e mantenere una reputazione per garantire qualità utilizzando come “prova” i successi passati.
– Appearance (apparenza): si garantisce qualità tramite la percezione che i clienti hanno dell’organizzazione e dei suoi dipendenti e collaboratori, in quanto le caratteristiche personali e sociali delle persone sono un qualcosa che il cliente può osservare e valutare.
– Codici etici: istituire e comunicare un codice etico può essere un meccanismo per garantire qualità.
La seconda caratteristica distintiva riguarda la bassa intensità di capitale richiesta nella produzione dei beni/servizi, laddove per capitale si intende tutto ciò che non è umano, come attrezzature e macchinari, immobili e terreni, magazzino, ma anche brevetti e diritti d’autore ecc.
Quando siamo nel contesto di un’attività ad alta intensità di conoscenza, la bassa intensità di capitale ha due importanti implicazioni:
· Aumenta notevolmente la difficoltà della sfida di “allevare felini”: se l’operatività non richiede capitale, le risorse umane sono ancora più importanti; se non serve un investimento iniziale rilevante, una risorsa interna può essere spinta ad uscire e costituire un’attività propria; se le risorse non si specializzano sul capitale non umano (es. un macchinario), non sviluppano capitale umano specifico per la particolare organizzazione in cui operano, che invece limiterebbe la loro mobilità.
· La seconda implicazione riguarda il fatto che, se non è necessario il capitale, non è necessario raccogliere fondi all’esterno e istituire meccanismi di protezione degli investitori. Ciò determina un’ampia libertà organizzativa: non serve introdurre formalismi e procedure che permettano agli investitori di controllare l’andamento dell’attività, e non serve cedere parte del capitale sociale a soggetti esterni. Questa libertà può essere sfruttata per controbilanciare la prima implicazione: la mancanza di procedure formali e la maggiore autonomia soddisfano le preferenze delle risorse qualificate e permettono schemi retributivi alternativi, la disponibilità del capitale sociale permette di distribuirlo in tutto o in parte tra le risorse più qualificate.
Quindi nel caso di attività ad alta intensità di conoscenza, la maggiore o minore necessità di capitale determina la loro apertura o meno ad investitori esterni ed all’utilizzo o meno di meccanismi incentivanti.
La terza caratteristica distintiva riguarda la presenza di risorse professionalizzate, quindi di professionisti formalmente qualificati. Non in tutte le attività professionali vi sono risorse professionalizzate, ad esempio la consulenza pubblicitaria non è un’attività protetta, non vi è un albo degli sviluppatori di software e così via.
La presenza o meno di risorse professionalizzate ha impatto diretto sulla gestione ed organizzazione di un’attività professionale. Innanzitutto, quando una risorsa è professionalizzata ha una maggiore propensione all’autonomia rispetto ad un’altra sempre operante in un settore ad alta intensità di conoscenza.
Inoltre, i professionisti devono agire in favore dei propri clienti e della società in generale e l’interesse puramente “commerciale”, così come il conflitto d’interessi, sono spesso esclusi dalla legge e dai codici deontologici. Una prima conseguenza di ciò è che in molte legislazioni vi sono limitazioni alla forma giuridica adottabile e/o alla presenza di non professionisti nel capitale o nella governance di studi professionali. Questo proprio per evitare pressioni che spingano a non operare nell’interesse esclusivo del cliente. In alcuni casi la limitazione è totale (es. studi legali in Italia), mentre in altri casi è parziale o risolta a favore di un approccio no profit (es. ospedali).
Sempre in questo senso opera l’azzeramento della competizione garantita dagli albi professionali: essendo necessaria l’iscrizione ad un albo viene azzerata la competizione con i non iscritti, ed impedendo, ad esempio, di adescare clienti dei colleghi, di effettuare attività di marketing, di praticare prezzi eccessivamente bassi, ecc., si azzera anche la competizione tra gli iscritti. L’obiettivo è uno solo: evitare che per effetto della competizione si deteriori la qualità dei servizi professionali e venga meno la fiducia dei clienti in quella professione. Questo azzeramento della competizione ha un forte impatto organizzativo dal momento che, non essendoci pressioni competitive, l’organizzazione può sopravvivere anche se opera in condizioni di inefficienza. Tale inefficienza può essere però sfruttata per alleviare il problema di “allevare i felini”: lo studio può adottare una struttura informale e lasciare autonomia agli individui andando così incontro alle loro preferenze, laddove una tale mancanza di coordinamento non sarebbe sostenibile in altri settori non protetti dalla competizione.
Quindi, la professionalizzazione delle risorse impiegate ha 3 effetti:
· aumenta la propensione dell’organizzazione ad utilizzare particolari meccanismi incentivanti perché la professionalizzazione rende più difficile “allevare i felini” e perché la minore competizione permette inefficienze.
· Riduce la possibilità/propensione di adottare logiche commerciali e di attrarre investitori esterni.
· Aumenta il livello di inefficienza dell’organizzazione.
Sulla base di queste 3 caratteristiche distintive Von Nordenflycht compie una tassonomia delle attività professionali. In particolare, individua 4 categorie:
· Attività professionali “classiche”, che possiedono tutte e 3 le caratteristiche distintive e rappresentano l’archetipo delle attività professionali: hanno un’alta intensità di conoscenza, bassa intensità di capitale e risorse professionalizzate. Comprendono: avvocati, commercialisti ed architetti. In questa categoria le opportunità e sfide caratteristiche del contesto professionale sono più sentite che nelle altre 3 categorie, e vi è una maggiore necessità di schemi retributivi alternativi e di una struttura organizzativa informale che lasci ampia autonomia agli individui.
· “Campus professionali”, che rispetto alle prime presentano una maggiore intensità di capitale, spesso investita in infrastrutture fisiche. Sono ad esempio gli ospedali, ma anche i dentisti.
· “Nuove attività professionali”, che hanno un’alta intensità di conoscenza e bassa intensità di capitale, ma rispetto alla prima categoria “classica” non presentano risorse professionalizzate o comunque poco professionalizzate. Sono definite “nuove” in quanto rispecchiano l’attuale spostamento di enfasi dalla professionalizzazione di un’attività verso la pura e semplice maggiore intensità di conoscenza. Sono ad esempio le società di consulenza o le agenzie pubblicitarie.
· “Sviluppatori di tecnologia”, che possiedono la sola caratteristica dell’intensità di conoscenza. Presentano quindi la minore intensità di servizi professionali ma condividono con le altre categorie le
sfide di allevare i felini e della qualità opaca. Sono tipicamente le attività che raggruppano scienziati ed ingeneri e che richiedono investimenti significativi in infrastrutture o capitale. Sono ad esempio i laboratori di ricerca e sviluppo e le attività che operano nel settore biotech.