Nel contributo pubblicato il 04/06/2020 Perché applicare un modello di gestione strategica alle aggregazioni tra professionisti? si è evidenziata l’importanza del valore delle attività professionali sia a livello individuale che nell’ambito dei processi aggregativi e la necessità di implementare un modello di gestione strategico per l’organizzazione delle stesse.
Si è già detto che le attività professionali sono caratterizzate dalla prevalenza di elementi immateriali e che tali risorse e capacità determinano il successo dell’attività, se adeguatamente gestite e organizzate.
Nel presente articolo si concentrerà l’attenzione sulle modalità di sviluppo, acquisizione e gestione delle risorse, quali fonti di profitto che possono influenzare, positivamente o negativamente, il successo di un’attività (si pensi alla fidelizzazione dei clienti, alla capacità e alla motivazione di dipendenti e collaboratori, ai sistemi informativi interni e allo sviluppo di procedure organizzative adeguate).
Per le imprese, in genere, le risorse e le competenze devono essere valutate sulla base di due criteri:
- importanza delle risorse: l’obiettivo ultimo non è solo quello di creazione di un vantaggio competitivo ma anche, e soprattutto, la capacità di mantenerlo nel tempo;
- punti di forza e debolezza: seppur di non facile realizzazione, la valutazione dei punti di forza e debolezza è correlata alla capacità di intuizione e di reazione rispetto ai concorrenti.
Così come per le imprese, anche per le attività professionali, a seguito della valutazione delle risorse disponibili e dei relativi punti di forza e debolezza, è possibile decidere di sviluppare internamente le risorse mancanti o acquisirle dall’esterno.
Tali valutazioni risultano di fondamentale importanza quando è necessario gestire dei cambiamenti poiché dalla disponibilità di risorse e dalla rapidità di risposta nei confronti della clientela dipenderà la capacità di reazione della struttura, con conseguenti risultati in termini di vantaggio competitivo.
Spesso, in tali circostanze, la risposta ottimale ai cambiamenti esterni è costituita dalle acquisizioni e/o dalle aggregazioni professionali, valido strumento per dotarsi di risorse e competenze non disponibili o carenti nella struttura di riferimento.
Nello specifico, infatti, l’acquisizione di un’attività, che ha già sviluppato le risorse richieste, o l’aggregazione tra professionisti, tramite rapporti di collaborazione, risultano vantaggiose soluzioni e valide alternative rispetto al processo più lungo e complesso di sviluppo interno delle stesse.
In ogni caso, sarà necessario implementare un sistema di gestione delle performance che faciliti l’integrazione delle competenze tra la struttura acquirente e la struttura cedente o la gestione dei rapporti di collaborazione che si vengono a creare nelle aggregazioni.
Nella prassi, i sistemi di gestione delle performance evidenziano dei disallineamenti tra gli obiettivi di lungo termine e l’implementazione di un efficace sistema di controlli, da realizzare necessariamente con un sistema di monitoraggio nel breve termine.
Una soluzione a tale problematica è data dalla metodologia della Balanced Scorecard, la quale permette di integrare gli obiettivi finanziari con gli obiettivi strategici e offrire un insieme di obiettivi misurabili nell’ambito di quattro prospettive (economico-finanziaria, cliente, processi interni, apprendimento e crescita).
Rinviando a successivi contributi un approfondimento sulla metodologia citata e focalizzando l’attenzione sull’importanza delle risorse, si può affermare che il coordinamento strategico delle risorse disponibili sia l’essenza del buon funzionamento delle attività professionali soprattutto nelle ipotesi di ristrutturazione delle stesse tramite processi di acquisizione e/o aggregazione.
I sistemi di gestione delle performance spesso concentrano l’attenzione sugli elementi materiali e finanziari valorizzati nei bilanci, trascurando le risorse intangibili e non considerando le competenze organizzative delle strutture che emergono dai processi di riorganizzazione citati.
Al contrario, le risorse intangibili e le competenze organizzative sono alla base dello sviluppo e del mantenimento del vantaggio competitivo, attraverso lo sviluppo di competenze esistenti e l’acquisizione o la creazione di nuove capacità.
E’ necessario, dunque, coordinare e valorizzare tali risorse attraverso strumenti che integrino misure finanziarie con misure non finanziarie, in modo da gestire gli obiettivi prefissati e il relativo grado di raggiungimento.